Цепочка создания стоимости заключается в оценке бизнеса, воспринимаемого как цепочка действий, которая преобразует входные данные в результаты, приносящие ценность клиентам.
Значение происходит из трех основных источников:
виды деятельности, которые дифференцируют обслуживание на рынке;
деятельность, которая снижает затраты;
действия, которые быстро отвечают требованиям клиентов.
Целью анализа цепочки создания стоимости является выявление того, как бизнес генерирует ценность для клиентов, путем изучения вклада различных видов деятельности или процессов.
Стратегически сервисная фирма должна создавать ценность для своих клиентов.
В случае предоставления услуг клиенты активно участвуют в процессе предоставления услуги. Как следствие этого явления, им передается одна или несколько видов деятельности для создания ценности для клиентов.
Например, в медицинском реабилитационном центре физические нагрузки должны выполняться пациентами. В случае общественного транспорта пассажир определяет место, где он будет сидеть, чтобы обеспечить комфорт и безопасность.
Сервисная компания должна определить, может ли и как ее клиент быть вовлечен в процесс предоставления услуги, чтобы максимизировать ценность, предоставляемую ей. Поэтому поставщик услуг должен знать системы ценностей своих клиентов и то, как они воспринимают предоставляемую добавленную стоимость.
Характер взаимодействия поставщиков услуг со своими клиентами отличается от такового у компаний в сфере материального производства.
Производители материальных товаров предоставляют клиентам продукты, которые отвечают требованиям их систем ценностей, без их участия в производственных процессах.
В случае поставщиков услуг, некоторые из генерирующих ценность действий для клиентов перешли к ним. Таким образом, создается большая взаимозависимость между системами потребительских ценностей и поставщиком услуг. Во многих случаях сервисные компании осуществляют приносящие прибыль виды деятельности, для которых у клиентов нет достаточных ресурсов, таких как необходимые знания.
Тот факт, что сервисные компании вовлечены в систему ценностей клиента и выполняют действия, которые не должны выполняться им, имеет серьезные последствия для их конкурентоспособности и эффективности по нескольким причинам:
На производительность услуг, предоставляемых компанией, может повлиять эффективность работы клиента по выполнению своих действий по созданию ценности.
Клиенты, которые не имеют достаточных знаний , чтобы правильно оценить, как сервисная компания выполняет деятельность по созданию стоимости, не могут должным образом оценить добавленную стоимость поставщиком услуг.
Что касается первого следствия , руководство компании-поставщика услуг должно знать, что оно глубоко вовлечено в систему ценностей клиента. Например, банкир, чтобы предоставить кредит, должен хорошо знать качество, образ жизни, профиль риска и семейное положение клиента. Конкурентоспособная сервисная компания должна быть в состоянии взять на себя некоторые из генерирующих ценность действий для клиента и эффективно управлять интерфейсными действиями между захваченными и теми, которые еще предстоит выполнить.
Таким образом, глубокое понимание системы ценностей клиента необходимо для успеха сервисной компании.
Второе последствие , возможно, более важное, чем первое, — это сложность или невозможность для клиентов правильно оценить ценность, предоставляемую сервисной компанией, и, косвенно, ее конкурентоспособность. Эта ситуация возникает, если у клиентов нет необходимых знаний для понимания деятельности по созданию стоимости, осуществляемой компанией.
Для решения проблемы компании необходимо заранее определить критерии эффективности и правила применения для потребителей.
По сути, эта информация должна передаваться путем прямого общения с потребителями и продвижения имиджа компании-поставщика. Таким образом, компания может руководить восприятием потребителем добавленной стоимости, предоставляя «знаки ценности» снаружи. передать его пассажирам.
Добавленная стоимость является результатом участия клиентов в процессе предоставления услуг.
Например, у студентов есть возможность активно участвовать в курсе. То же самое происходит в больнице, когда пациенты, участвующие в процессе выздоровления, участвуют и вносят свой вклад в создание дополнительной ценности.
Следовательно, сервисная компания должна тщательно анализировать действия, которые она выполняет, и те, которые возвращаются клиентам, чтобы максимизировать предоставляемую стоимость. Поставщики услуг могут получить конкурентные преимущества, когда они создают наилучшие условия для клиента с учетом его знаний и опыта.
С оперативной точки зрения это достигается за счет того, что компания осуществляет следующие виды деятельности:
Определение знаний, необходимых для максимизации добавленной стоимости путем предоставления услуги;
Четкое определение части лица, которому принадлежат знания (компания или клиент)
Создание необходимых условий для успешного применения этих знаний при предоставлении услуги.
Анализ цепочки создания стоимости начинается с разделения или разукрупнения операций компании по конкретным видам деятельности или бизнес-процессам.
Мероприятия затем сгруппированы в две категории: основные виды деятельности и вспомогательные или вторичные виды деятельности
Основными или функциональными видами деятельности являются те, которые непосредственно способствуют обеспечению ценности для потребителей.
Эти мероприятия начинаются с:
внутренняя логистика, складирование и обработка расходных материалов;
конкретные виды деятельности системы обслуживания, в которых услуга предоставляется клиентам.
внешняя логистическая деятельность продолжает серию базовых процессов и включает в себя организацию сети единиц обслуживания, координацию и сотрудничество между ними для обеспечения единообразия в предоставлении услуг и адаптации к местным требованиям, где находится единица предоставления услуг.
Деятельность г-на Маркетинга и продаж — это деятельность, которая должна осуществляться для продвижения услуг, выставления счетов за предоставленные услуги и выявления потребностей или предпочтений потребителей для адаптации предложения к этим требованиям.
действия, которые определяют степень удовлетворенности клиентов, их неудовлетворенность и применение различных мер для удержания и лояльности клиентов, включая исправление случаев, вызвавших неудовлетворенность в случае неадекватного обслуживания, то есть в случае сбоя.
Каждая услуга, предлагаемая компанией, имеет свою собственную цепочку создания стоимости.
Вспомогательная или вторичная деятельность помогает поставщику услуг, обеспечивая необходимую инфраструктуру для правильного выполнения основных действий. Вспомогательные мероприятия, такие как приобретение оборудования или поставка расходных материалов, управление персоналом, технологическое развитие и инфраструктура (учет, финансирование, управление), способствуют эффективной реализации основных видов деятельности в цепочке создания стоимости.
Каждый элемент стоимости, генерируемой в случае сервисной компании, такой как поставка расходных материалов или продвижение услуг, рассчитан таким образом, чтобы деятельность осуществлялась с наименьшими возможными затратами без изменения качества предоставляемых услуг. Если конкретная услуга, в случае компаний, предлагающих пакеты услуг, не обеспечивает минимальный уровень эффективности, то, в качестве компенсации, с ней может быть связана другая услуга для совместного использования, полностью или частично, системы поставщика.
Это пример использования целевой экономики и проявляется, когда конкретные производственно-сбытовые цепочки двух услуг частично перекрываются в результате совместной деятельности.
Например, компания связи Romtelecom предлагает услуги передачи голоса и данных, используя ту же инфраструктуру связи. Кроме того, мобильные компании предлагают услуги передачи данных, голоса и доступа в Интернет, используя ту же инфраструктуру и терминалы.
Основные виды деятельности или вспомогательные мероприятия могут быть основным источником конкурентных преимуществ или недостатков.
Для руководства поставщика услуг основной проблемой является детализация бизнес-процессов в различных видах деятельности. Впоследствии они анализируются и используются для определения добавленной стоимости, создаваемой компанией посредством предлагаемых услуг.
Следующим шагом является распределение затрат по каждому виду деятельности. Анализ цепочки создания стоимости требует, чтобы менеджеры компании распределяли затраты и активы, необходимые для выполнения каждого вида деятельности. Анализ конкурентных преимуществ, которые отличают компанию, совместим с изучением ресурсного видения нематериальных активов и активов как источников различных компетенций.
Тщательный анализ действий, необходимых для предоставления услуги, позволяет выявить источники дифференциации на рынке компании. Например, американская компания Dell Computer определила предпочтения потребителей при использовании Интернета для совершения покупок в Интернете, настраивая заказы. Другими словами, компания воспользовалась этой возможностью, чтобы предложить своим клиентам большую ценность, чем ее конкуренты, из-за их участия в действиях, которые отличают Dell от ее основных конкурентов.
